18
2020
03

AG直营平台 36氪专访 | 盖雅工场章新波:为建立生态血盟而收购,要从战略上解决用工难问题

时间:2020-03-18 00:05栏目:AG直营平台 点击: 91 次

对创业公司而言,政策没有对错。盖雅工场每年的销售政策,KPI的体系都在根据外部状与与内部的理解间的偏差进行修正。

客观看,盖雅是一家以SaaS为核心的软件公司,友商更像一家传统的人力资源服务的改造的公司,切入点不同。盖雅工场是一家从软件公司,在这个基础上长出人力资源服务或者灵活用工的业务。

以下为对话实录,内容经36氪编辑:

作为经纬系To B领域的明星公司,盖雅工场在19年初拿到C轮融资后,就很少有资本上的动作。直到今年3月,盖雅宣布收购蓝灯人力,正式进入酒店行业。

最后是招聘。巧妇难为无米之炊,现在只有500人,但是开工必须有800人的最小覆盖。招聘不是通过软件就能解决,需要招聘协同的服务。

章新波:每家公司一定会有自己的红线的,制度红线背后是价值观的体现。盖雅工场的价值观有三大条:

第二,连接协作。协作上是根据双方的长板来定的,避免重复造轮子。像蓝灯与盖雅工场进行融合,大家更像是不同产品的事业部,专注在各自擅长的模块产品,在市场销售等方面统一管理。

章新波:我不对友商有太多的评价。在经营过程中,融资仅是一个层面。盖雅的现金流很好,所以暂不开放融资。

章新波:共享用工不是新概念,也不是常态,只是灵活用工中更吸引人的噱头。疫情导致盒马租借了一些餐饮业的员工,放大了这件事。共享用工的本质就是劳动力调配,会有这样几种情况:一是企业内部的借调,二是企业间的借调,比如空调制造、冷饮制造的,有明显的淡旺季的,如果两家公司身处同一地区,就可以进行错峰借调。

现在需要有更好的方式来抓取蓝领数据。中国的大背景是劳动力会越来越稀缺,蓝领不愁找工作,因此不需要加入某个平台。蓝领其实是通过老乡介绍或随机的机构就搞定工作了。数据分散现象会现状长期存在,创新应用也只能实现局部覆盖。但盖雅工场考虑的是解决全局的问题。

展开全文

从去年开始,我们设立了盖雅利事事业部,为企业提供招聘服务。其中,不一样的价值点在于连接客户和人力资源服务商。一方面,盖雅已经有客户基础,了解客户的用工需求和薪资福利信息AG直营平台,另一方面AG直营平台,可以通过平台的方式AG直营平台,来自动化匹配劳动者。

对蓝领群体,截至目前没有形成数据的垄断,任何一家机构都难以形成信息优势。白领数据相对被垄断,除了最高端人才用猎头服务,猎聘、智联、BOSS、51JOBS基本把中国白领的简历信息覆盖了。但蓝领的数据分散在58、斗米、兼职猫、我的打工网、各地的人力资源服务机构、学校……蓝领一线员工的数据是被无限分散的,碎片化非常严重。

盖雅工场一直在回答客户三个问题:企业到底需要多少人?人来了没有?人做得怎么样?不论劳动力是从哪家服务商提供的,都需要经过全集团的SaaS软件去进行优化调配。

具体操作上,我主导,拉上关键的业务部门和财务,看对方的的状况。因为我们人力资源行业做深入了解,对于标的情况能够一目了然。我们的投资决策判断很快。不像投资机构的下注,要考虑很多方面的情况。

36氪:盖雅工场本次收购蓝灯人力的目的是什么?

盖雅工场创始人兼CEO章新波同样看好灵活用工。但这个自称比较“传统”,被员工调戏有点“土”的创始人,最爱谈的还是科技、AI在人力资源管理上的应用。对于友商在灵活用工服务来势汹汹的进展,他还是坚持着以软件和技术为主的公司定位。

要做大的意图是毋庸置疑的,但面对灵活用工业务的高度分散和中国软件公司增长难爆发的通病,章新波都有自己的想法和判断。

我们出手并不多,盖雅的海外的对标公司Kronos,在40年间收购了70到80家公司,平均每年都有2起的收购。像Salesforce或者Workday都有发生非常多的公司间并购的行为。

36氪:喔趣科技这家创业公司近期拿到了红杉领投的新一轮融资,它们的发展非常迅速,也对灵活用工的布局也很积极,你有没有感到到压力?

市场上有3万多家人力资源服务机构。对于一家大型的企业,会面对至少3到5家,多则10到20家人力资源服务商,来分散用人风险。因此,每一家服务商只是解决了企业部分用人问题,但无法解决企业整体的效能问题。

36氪:从服务商的角度去看,受疫情的影响,我们的客户现在的复工情况是怎么样?盖雅工场有什么解决方案?

章新波:每个行业都有复工焦虑,尤其是传统的制造业、零售服务业,由于店面不能营业,根本没法复工。部分制造企业虽然通过了复工审批,但复工率不高。

本次收购也有机缘性,盖雅跟蓝灯不陌生,过去我们有产品的对接。在合作中发现,两家的创始人聊得很投缘,对事业上的理解一样。蓝灯数据基于上市公司业务考虑,要更专注于大数据以及政府公安的事业部的推进,蓝灯人力也有独立的想法。

36氪:在做灵活用工平台时,盖雅工场如何获取劳动者的信息?

章新波:需要服从公司的战略思考,盖雅工场只是对人力资源行业熟悉,也只会对行业内的标的出手,不会基于财务回报来投资,更不会为了去消除竞争而收购。

原标题:36氪专访 | 盖雅工场章新波:为建立生态血盟而收购,要从战略上解决用工难问题

36氪:盖雅工场的战略收购有什么样的特点?

章新波:盖雅工场收购策略以控股为主要方式。收购背后,盖雅工场都有很强的战略目的。

在国外,软件公司、IT企业间并购是一个常态。因为发达国家的市场、政策、管理水平、客户对并购的态度,都是比较成熟的。在中国,很少在收购以后,能够有特别良好的结局,很多的收购到最后不了了之,结果不如预期的理想。

灵活用工平台也会不断迭代,先从小时工、兼职工开始。因为政策法令还不够健全,暂时不会做全职的员工或者纯外包的员工。对中大客户群体,合规非常重要。不合规会让很多事情被放大,甚至伤害到品牌。

36氪:收购以后,盖雅工场和蓝灯人力的团队、业务怎样进行整合?

进入复工阶段,我观察到一些电子制造业领域复工过程中,产生了打出高工资,或者返费的乱象。这当然是不健康的,但目前通过噱头才能招到人也是无可奈何。

在中国劳动力稀缺的大背景下,灵活用工赛道是近期风险投资中的热点。看To B的投资人,基本都看灵活用工。然而,蓝领和兼职工的数据似乎被无限的碎片化了。这是块大蛋糕,但每家服务商只能去轻轻地咬上一口。

36氪:被并进来的公司是否要遵守盖雅工场政策上的红线?如果团队间产生冲突,会如何解决?

盖雅工场是做劳动力管理的解决方案,特点是专注于产品功能,对行业没有太大限制。早期从制造业起家,逐步扩展服务业、零售等。收购蓝灯人力是因为酒店这一垂直领域是我们一直希望进入的。盖雅工场也有一些酒店领域的客户,但还是会发现其中的壁垒。此外,我们还看到酒店领域在灵活用工方面的可能性。

章新波:在平台上,盖雅工场会协同客户的员工、第三方供应商、外部的资源。我们的底线是,客户的资源盖雅工场不会碰。劳动者的信息只有经过客户、员工的授权,才能接触。

36氪:同为经纬投资的SaaS公司,北森、销售易没有通过收购来进入新的领域,而是通过PaaS平台来做生态,为什么盖雅工场走了不一样的路?

第一,客户成功。如果遇到资源的重复的投入,比如一个产品模块由谁来做,我们要考虑不是谁的能力强,而是客户到底需要谁。

国家政策层面,现在也对灵活用工有革新,鼓励社会资源最大化的,让我对灵活用工的未来有信心。

这样整个产品体系就形成了组合拳。以前,盖雅工场的销售手里只有一张牌,造成资源浪费,现在垂直方向有多个产品让销售来出牌,团队效能更高了。

中间是过渡期,我们很早就提出了健康上报的功能,保证有足够多的员工能够安全健康地复工。除了员工的主动上报,由于考勤系统可以锁定员工的位置,因此能够确保员工真实的隔离情况。

复工分几个阶段,前期是应急期。由于年前各地政策的调整,盖雅工场的客户成功中心、产品团队,针对无法复工的情况,帮客户梳理薪酬计算,第一时间通知客户产品的调整策略以及系统支持情况。

蓝领数据的载体基础还需要更长的时间建立。劳动者的应用习惯正在变得越来越好,随着移动互联网的普及和微信的覆盖,蓝领数据的积累已经有了部分的基础。但是把数据集中到一个渠道还为时尚早。

在中国,软件业一直在讲Why not me?这事你能干,为什么我不能干?很多企业服务领域所谓的生态合作流于表面。软件公司的产品和模块是大而全的,对客户的需求先承诺下来,如果实在做不了就交给合作伙伴。但除了嵌入式的工具或者to developer的产品,应用产品间的协作其实是短期的,一纸协议的生态战略合作约束力不强。

我的观点,应用软件间的生态合作一定要有血盟关系。血盟关系很多时候就是股权关系,双方有了共同的利益,才能心无旁骛地为客户创造价值。

第三,专业主义。客户成功的背后是企业服务公司对客户的所在理解,和交付的产品、方案的专业度。

劳动力借调一直没有形成大规模的常态,这次的共享用工也是短期行为。随着越来越多人复工,盒马的送货已经变得正常了。之所以是餐饮业和盒马进行合作,是因为他们之间有共享的基础,都偏餐饮的大领域,这类企业上岗需要健康证。其次,需要基本的能力匹配,如生鲜的拣货、包装、运输。

36氪:盒马租借员工,带火了共享员工服务,你觉得这是不是一次性事件?

章新波:收购只是开始,以后的融合很关键。

36氪:关于被收购方蓝灯人力,它是上市公司蓝灯数据的子公司。之后蓝灯数据就会把人力业务交给盖雅了是吗?

章新波:定位不一样。盖雅工场很难去做PaaS,我们的客户群体是大客户和超大客户,做了10年只有1000多家客户,这样的客户基础很难通过PaaS平台来服务。不同企业由于产品形态和发展阶段不同,选择不一样,这没有对错,只有合适。

盖雅工场和蓝灯的业务有非常多的互补。第一,在行业上,蓝灯聚焦的酒店行业,盖雅工场涉及得浅。第二,在产品上,蓝灯在对酒店业人力资源解决方案基础模块覆盖得很好,但是对更高阶的劳动力管理预测、排班优化相对薄弱。这是盖雅的强项。第三,在扩张上,盖雅工场已经完成了全国的布局,蓝灯亟待去扩张。第四,双方都认为在酒店行业灵活用工正在兴起。酒店行业是狭义的灵活用工非常落地的场景。因为酒店各种宴会、会议,会产生大量的兼职工、小时工需求,这中间存在着巨大的被科技改造的机会,我们都看到了。

共享员工还没有形成常态,但是共享员工是一次很好的理念普及。我相信接下去各家的人力资源机构或者科技平台,都会做更好的思考和创新了。

之后要重新梳理市场定位。以易勤为例,它的产品已经很成熟、很标准化。在这一年多里,盖雅工场和易勤在产品上的定位更加明确。原来双方都有销售团队,融合的第一步就是先把新客销售独立,全部交给盖雅工场来执行,易勤专注于产品的设计研发。再进一步,将老客进行融合,把客户的实施交付交给统一的团队。最后,把产品上进行融合。

第一就是文化的融合,公司的文化基础就是理念、价值观。只有做到文化融合,彼此才能有信任。当然,在收购前,创始人之间的化学反应就要对,不然很多收购的结局是职业经理人留下,创始人出局。

盖雅工场考虑的是客户的长期利益。劳动力稀缺以及成本上升是社会现象,只会越来越严重,疫情只是放大了这件事。一直以来,制造业都在用机器人替代人工,或者将工厂迁移到劳动力成本更低的地区。从15年,我们就在支持客户在亚太区的扩张的系统和运维,现在能够支持24个国家跟地区的企业劳动力管咯。

在扩张中,盖雅工场有特殊性。我们一直在自己的领域做精专,跟所有的人力资源服务机构和软件供应商是合作的关系。比如收购易勤,是因为盖雅工场主要面对于中大型的客户群体,没办法满足中小型客户以及本地部署需求,所以需要让易勤来去覆盖,让这部分客户得到更好的服务。

最后才是内部的分配机制、工作流程。在我看来前面两点做好了,后面就是不断得去做修正。

从比例上看,共享员工范围很小。原来做酒店大堂,现在做外卖,工作强度不一样。大部分人没有回到工作地,共享的转化率很低。同时,共享员工的工资发放、工伤责任、劳动合同签署等环节的处理方式还不明确。

章新波:对的,蓝灯人力的母公司叫蓝灯数据,它有两块业务,一是做大数据的平台,面向于公安、政府。另外是他们创业起家时的人力板块,从09年到现在一直在做高端酒店行业的人力资源的管理系统。收购不是把蓝灯数据给收了,只是收购了蓝灯人力的板块。

这考验的是企业在专注与开放上的战略。我认为,不能无限制得开放,所以选择去锁定最优质的合作伙伴的资源覆盖,彼此结成血盟关系,形成更好的合力。

原标题:2月全省市场主体登记业务超六成网上办

  当地时间9日晚,中国红十字会代表及国家卫生健康委员会的多位专家会同世界卫生组织与意大利卫生部进行了视频会议,介绍新冠肺炎疫情防控经验。意大利卫生部副部长、医学专家皮耶尔保罗·西莱里在参与视频会议后接受了总台记者的独家采访。他表示,中国在应对疫情时采取了及时、强有力的措施,是意大利学习的榜样。


当前网址:http://www.yuexing-home.com/AGzhiyingpingtai/675375.html
相关内容
热点内容

Powered by 大发888真人游戏网址 @2018 RSS地图 html地图